Um olhar sobre as vantagens em desenhar um processo
A necessidade de desenhar um processo, funcional ou orgânico, surge normalmente em duas situações:
Sempre que existe uma necessidade concreta em “sistematizar as atividades”, para por exemplo, estar em conformidade com o ISO9000/9001 - requisito fundamental à conformidade de outros ISOs como o 27000 ou 20000; para implementar um “Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)”; para garantir a uniformização do trabalho que se efetua ou por qualquer outra razão relacionada com a prática de boa gestão.
Ou apenas quando existe vontade ou necessidade de “otimizar as atividades”, para, por exemplo, nos tornarmos mais competitivos, para sermos “excelentes” naquilo que fazemos, ou apenas para sermos líderes ou os principais players.
Nas duas situações, i.e. na sistematização ou na otimização, o ponto de partida é “saber como se executam as ações/atividades”. Este é o primeiro passo no desenho de um processo. É sistematizar ou conceptualizar o atual modus operandi. Neste momento, as principais etapas, são as seguintes:
Primeira etapa: Aprender a fazer:
Para aprender a fazer é necessário que não existam preconceitos e que se tenha uma abordagem empática - vale a pena recordar o artigo “Como se prepara um consultor” https://goo.gl/ys88D9 .
As competências de quem aprende, sejam elas adquiridas por experiência ou por formação específica, só devem influenciar o ritmo da aprendizagem, não podendo nunca influenciar a sistematização substituindo Sistematização de como se executam as atividades com o como se considera que se deveriam executar. Este é o principal risco a mitigar nesta fase pois irá comprometer o sucesso prático do processo desenhado, ou seja a adesão ao mesmo.
Segunda etapa: Conceptualizar e desenhar o que se aprendeu
Efetuada a primeira etapa, é necessário consolidar e desenhar o processo em conformidade com o que se aprendeu. Nesta fase, o nível de detalhe ditará o nível operacional e técnico necessário à sua aceitação, ou seja:
Se aproximarmos o desenho às instruções de trabalho ficaremos com uma dependência técnica, i.e., uma dependência das ferramentas ou tecnologias que suportam as atividades ou a operação.
Se afastarmos o desenho das instruções de trabalho, resultará num desenho orgânico-funcional independente das tecnologias ou ferramentas que suportam as atividades ou a operação.
Um desenho orgânico-funcional flexibiliza o modelo conceptual e permite uma visão mais global e interfuncional. O desenho orgânico-funcional favorece também uma intervenção a nível da gestão e a nível estratégico. Num desenho mais próximo das instruções de trabalho, a sistematização efetuada aproxima-se das atividades dos utilizadores ou dos operadores. É uma sistematização fortemente dependente das tecnologias ou das ferramentas de suporte que se utilizam favorecendo uma intervenção a nível operacional.
Terceira etapa: validar o desenho
Validar que o desenho representa o modelo funcional é validar “as atividade, as ações”. Esta validação é efetuada por quem faz e representa o milestone de viragem no desenho, i.e. caso o modelo não esteja correto, ou seja, quem executa, não reconhece a ação, será então necessário corrigir o desenho, até que o mesmo seja aceite. Caso o modelo esteja correto, ou seja, “quem executa reconhece e valida a ação”, então considera-se que o desenho foi corretamente sistematizado e deverá ser aceite.
A otimização é o passo seguinte e natural no ciclo de vida de um processo. Definida a linha de partida, a baseline funcional, inicia-se o ciclo de otimização, que consiste em:
Identificar onde se pretende chegar. Como referido no artigo “Como se prepara um consultor” https://goo.gl/ys88D9, a experiência e os conhecimentos existentes permitem identificar o alvo, i.e. facilitam a identificação do caminho para onde queremos ir. A solução final é pensada “out of the box”, desenhada à medida, caso a caso, e só com a dose certa de criatividade, pragmatismo e persistência se consegue encontrar a solução mais adequada.
Identificar as principais divergências, definindo o roadmap que nos levará da linha de partida até à solução final. O roadmap a definir terá de estar em conformidade com as linhas de orientação estratégicas existentes. O roadmap deverá também ser segmentado em etapas de curto, medio e longo prazo, i.e., o que queremos atingir amanhã, num futuro próximo e num futuro distante.
O que queremos atingir a curto prazo refletir-se-á em pequenos ganhos, os chamados quick-wins, que caracterizam a etapa seguinte. Os quick-wins necessitam de ser mensuráveis, com metas específicas alcançáveis e bem definidas resolvendo questões concretas, como por exemplo, “a automatização de uma determinada atividade com o propósito de melhorar a eficiência final do processo”, poderá ser um quick-win.
Definição da próxima etapa e respetivos critérios de aceitação. A criação de quick-wins é a melhor forma de sabermos que uma etapa foi atingida.
Os quick-wins, ganhos rápidos, caraterizam-se por serem grandes motivadores da mudança e de fácil implementação, por exemplo, a implementação em pontos-chave da cadeia de valor de elementos de monitorização para recolha de informação de suporte à decisão, pode também ser um quick-win.
Alcançada a etapa, que se evidencia com a concretização do quick-win, será então necessário, atualizar a baseline, rever e redefinir o novo objetivo, regressar ao ponto em que se voltam a identificar as principais divergências. O ciclo terminará quando o ponto de chegada e de partida forem iguais.
NOTA: O objectivo deverá ser encontrar o ponto de excelência e de procura permanente. Esta abordagem é a garantia da melhoria contínua e deverá caracterizar as atividades de definição e de revisão da solução.
Algumas vantagens em desenhar processos
Além das vantagens de notoriedade, o carimbo de qualidade conseguido através de uma certificação, por exemplo, podem acrescentar-se outras vantagens bem mais importantes:
A uniformização e guia da ação, são facilitadoras da aprendizagem, uniformizam o modus operandi, facilitam a introdução de alterações bem como a identificação e correção de problemas ou pontos de bloqueio.
São excelentes auxiliares para uma análise SWOT, facilitando a identificação de pontos fracos e fortes existentes na cadeia de valor, assim como também facilitam a identificação de ameaças e oportunidades no modelo de negócio.
São fundamentais na recolha de informação para o suporte à decisão, facilitando a definição de KPIs - Key Performance Indicators. A monitorização e reporting de KPIs são um dos principais componentes do relatório de resultados. São igualmente fundamentais a tomada de ações corretivas e evolutivas.
O desenho de um processo deverá ser adequado e moldado à realidade de uma organização, não devendo nunca ser um desenho pré existente, tornando-se assim inviável ou disfuncional, razão pela qual é necessário que se invista em soluções taylor made, i.e. feitas à medida.
